Podobno kiedyś grupa inżynierów z NASA została zapytana, co jest trudniejsze: budowa rakiety, która przetrwa w kosmosie, czy zarządzanie zespołem ludzkim. Odpowiedzieli bez wahania, że trudniejsze jest zarządzanie ludźmi. A kiedy jeszcze dowiedzieli się, że chodzi o zespoły rozproszone w różnych miejscach – uciekli w popłochu do swoich rakiet, które zdawały się im dziecinną igraszką.
Lekko przerobiłem anegdotę (pojawia się również w tej książce), by pokazać rodzaj stopniowania rzeczy trudnych – z przywództwem sprawowanym na odległość jako wyższą szkołą jazdy (przynajmniej jeśli zestawić ją z przywództwem zwykłym). Tymczasem konieczność zarządzania zespołami, których fizycznie nie sposób zebrać w jednym miejscu, staje się codziennym wyzwaniem wielu menedżerów.
Książka Kevina Eikenberry’ego i Wayne’a Turmela daje przynajmniej jakąś nadzieję na ogarnięcie tematu. Przedstawia czytelnikowi 19 czytelnych zasad, zgodnie z którymi można się do tego zabrać. Najważniejsza z nich głosi, że na pierwszym miejscu jest przywództwo. Lokalizacja pracowników powinna mieć zaś znaczenie drugorzędne. Po jej wygłoszeniu autorzy przystępują do wyjaśnienia swojej koncepcji przywództwa. Definiują je jako zdolność do wyznaczenia kierunku, w którym inni ludzie chcą (w miarę możliwości dobrowolnie) podążać. Jeśli nikt nie podąża, o przywództwie nie ma mowy.
Zasada druga? Przywództwo na odległość wiąże się z koniecznością sprawowania go w zróżnicowany sposób. I znów – niby proste. A jednak uczulające kierownika takiego zespołu na to, że musi się otworzyć na nowe typy kontroli wewnątrz firmy. W takim środowisku rośnie na przykład rola zaufania. Nie da się przecież wszystkiego doglądać osobiście, gdy szefa i podwładnych dzielą nierzadko setki albo tysiące kilometrów. Nie mówiąc już o barierach kulturowych, czasowych czy językowych. Zasada trzecia: zmiana dynamiki w relacjach interpersonalnych w pracy zdalnej jest nieunikniona i następuje nawet wbrew woli przywódcy. Już sama chwila namysłu nad taką regułą na wielu kierowników może podziałać orzeźwiająco. No bo skoro czemuś nie możesz zapobiec, to może nie warto się tym aż tak bardzo kłopotać.
Tak to mniej więcej idzie sobie dalej. Autorzy bez przesadnego wydziwiania, prezentują swoje kolejne zasady. Czasem trafiają w sedno (zasada numer dziewięć: „Metody komunikacji powinny odpowiadać potrzebom osób wykonujących pracę, a nie upodobaniom przywódcy”), czasem trochę obok (zasada 14.: „Trzeba zabiegać o informacje zwrotne z myślą o jak najlepszych rezultatach w osiąganiu celów oraz służeniu sobie i innym”). Generalnie jednak raczej nie zbaczają z raz obranego kursu. Czytelnik poszukujący u nich praktycznej pomocy bez wątpienia dostanie to, na co liczy.
Jest wreszcie i zasada ostatnia. Brzmi ona tak: gdy wszystkie inne zawiodą, warto powrócić do zasady pierwszej. Czyli do przywództwa. Bo jak szef na tym polu nawala, to odległość niczego nie uleczy. Przeciwnie. Jak to określił jeden z cytowanych w książce kierowników: „Zarządzanie pracownikami jest jak próba zapanowania nad dużą grupą kotów, które, jak wiadomo, lubią chodzić własnymi ścieżkami. A teraz wyobraź sobie, że musisz nakłonić je do czegoś przy pomocy e-maila”.
